“No hay caso.  No puedo convencerlo de que tiene que armar un Directorio”.  Estas son palabras de Patricia, una consultora de empresas familiares del sur del país, cuyo trabajo superviso, en referencia a una situación que se planteó con un cliente que ella atiende, Mario, en el proceso de profesionalización que están llevando adelante.

Mario es fundador de una cadena de panaderías en Comodoro Rivadavia, negocio que fue ampliando a otros rubros alimenticios: pizzerías, heladerías y vinerías. Tiene sesenta años y es un permanente emprendedor, que vive pensando que cosa nueva puede hacer.

Parte de la familia trabaja en la empresa. Romina, su mujer desde hace treinta años, es responsable de todos los aspectos comerciales del negocio.  Carla, la hija del medio, que tiene veintiocho años se ocupa de las finanzas.  Y Rubén, el hijo menor, de veintisiete, se ocupa del personal.

La etapa fundacional, y el desarrollo de las empresas familiares, no es un proceso diseñado con los estándares de las ciencias de la administración y planificado por profesionales en la materia.  Es un modo espontaneo de organizar el trabajo, de repartir responsabilidades y de tomar de decisiones.  Y de ir ajustando al andar aquello que parece necesario, con más intuición que otra cosa.  No es un error, es una condición. Es el modo que los emprendedores tienen de ir llevando adelante la concreción de su propio sueño.

Mario y familia fueron distribuyendo el trabajo a medida que la realidad les fue planteando necesidades, entre aquellas personas que estaban más cerca, disponibles y de confianza: los miembros de la familia. Iban asignando las tareas con criterios mezclados: capacidad, vocación, tiempo disponible.  Siempre sobre la base de la percepción propia.

No tuvieron necesidad, ni tiempo, ni dinero para contratar profesionales que colaboraran con ellos.

El crecimiento y la diversificación

La incorporación de nuevos familiares, ya adultos y con opinión propia, generaron una problemática específica que no tiene origen ni respuesta en las ciencias de la administración.

Ahora tenían que tomar decisiones estratégicas respecto de los negocios familiares que afectaban el presente y el futuro de todos los miembros de la familia, Mario, Romina y sus hijos, los que trabajaban en la empresa, y el que no.  Las respuestas que tenían que dar no la iban a encontrar en las formas en las que hicieron las cosas hasta allí.  Esas produjeron buenos resultados, pero empezaron a mostrar su insuficiencia.

La función de dirigir la empresa familiar, sobre todo en la etapa del socio fundador, siempre es ejercida, aunque el que lo hace no se dé cuenta.  Están tan confundidos los roles, que quien dirige lo hace sin poder tenerlo en claro. Pero lo hace. No hay empresa sin dirección.

Mario y Romina, sobre todo ellos dos, necesitan distinguir las funciones de dirección de aquellas que son de gestión.  Para empezar, darle la jerarquía que tienen las primeras, y analizar cuáles de las segundas deberán delegar.  El primer paso es desarmar la confusión, y poner en claro que dirigir es indelegable, y gestionar pueden hacerlo otras personas, familiares o no.

Si Mario y Romina no ponen estas prioridades, le pondrán un techo al desarrollo de sus negocios y a las posibilidades de crecimiento de sus hijos.  Porque lo que ellos deben dejar de hacer, es una buena oportunidad para que sus hijos desarrollen nuevas competencias, adquieran experiencia, y consoliden la imagen de ellos mismos frente a sí, y frente a los demás.

Sin salir por completo de la gestión, es fundamental que los familiares claves en la empresa, durante la etapa del fundador, hagan tiempo y lugar para analizar, diseñar y planificar la construcción del mediano y largo plazo.  Al comienzo será de modo informal e intuitivo, y con la práctica y sus resultados, será más formal y estructurado.  Es el camino a recorrer.

Los Marios y Rominas deben asumir las funciones directivas como vayan pudiendo, a su modo, sin sobredimensionar las expectativas ni las exigencias.  Pero deben hacerlo.  Ponerse en marcha.

La palabra Directorio

Está asociada a una dimensión de empresas que no es la de la mayoría de las familiares.  Cada una debe constituir un espacio desde el que dirigir, sin importar el nombre que le ponga.  Espacio y tiempo. Personas que tengan claras sus responsabilidades y precisadas cuales son las cosas de las que se deben ocupar y dar cuenta de ellas. Y, con paciencia y tenacidad, encontrar el modo particular de trabajar en esa función, ejercer la dirección, definir hacia donde quieren llevar la empresa, elegir el que consideren el mejor rumbo para lograrlo.  Construir una organización que les permita hacerlo, que les aliviane la mochila cargada de lo cotidiano, para poder levantar la mirada. Ese es el camino que transformar a un emprendedor, a un fundador, en un empresario.

Y abrir el juego.  Si bien ellos como fundadores son los que tienen la responsabilidad de dirigir, y hacerlo cada vez mejor, no son los únicos capaces de aportar en esa tarea.  Dar participación a sus hijos, miembros de otra generación, con otras miradas sobre el presente y el futuro, escucharlos con atención y honestidad, lejos de debilitar su poder, lo fortalecerá.  De lo que se trata es de tomar las decisiones directivas, responsabilidad indelegable de ellos, contando con todas las opiniones que puedan sumar o potenciar.

Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.