Antes de atacar los temas globales que figuran en los manuales, es necesario comenzar con la organización interna

Las empresas familiares pueden resultar ser una gran incógnita para los analistas. Ya que nos encontramos con un gran desconocimiento sobre los diferentes aspectos que involucra este tema y, al mismo tiempo, sobreinformación. Lo cierto, es que nadie tiene muy en claro por dónde comenzar con los cambios. 

En primera instancia, habrá que entender que los desarrollos más difundidos provienen de casos, en general de éxito, de empresas familiares muy grandes, o de grandes holdings internacionales. Por supuesto, que sirven como grandes ejemplos a considerar, pero debemos ser muy cautos antes de extrapolar las prioridades de esos casos, a las necesidades de las empresas familiares argentinas y en particular del interior del país.

Suele ocurrir que muchos emprendimientos personalizados o pequeñas y medianas empresas que cuentan con un plantel de entre 30 y 100 empleados, deciden enfrentar los temas clásicos de empresas de familia, cuando en realidad, todavía pueden tener que resolver otras cuestiones más urgentes como un muy bajo nivel de organización, de división de roles y de armado de estructura (organigrama), escasas o nulas Descripciones de Puestos de Trabajo, ausencia de análisis mínimo de coherencia salarial.

Moda vs. Necesidad: En este momento se ha puesto de moda en la región una herramienta que tiene gran tiempo de vigencia en mercados empresariales de mayor madurez, como los países centrales, fundamentalmente europeos. Nos referimos a los “Protocolos de Familia” o “Documentos Mandatarios”. Esta herramienta, de gran utilidad en los casos indicados, puede ser muy innecesaria e incluso nociva en aquellos casos donde no es la prioridad. 

El acierto aquí pasa por evitar desde el inicio las soluciones mágicas ofrecidas para empresas familiares, como “Protocolos Familiares”, “Retiros de Familia”, colocar “Profesionales en el Directorio”, contratar un “Gerente General Externo” y muchas otras más o menos sofisticadas que podríamos nombrar.

Caso: En relación a lo anterior, recuerdo un caso hace 10 años. Se trató de una empresa “familiar” con varias plantas productivas en el país, donde luego de meses de trabajo para lograr el “acuerdo mandatario de familia” el Socio mayoritario me convocó a una reunión para informarme que a él le daba exactamente igual si sus socios eran sus familiares o un banco privado americano … y luego de reflexionar unos segundos agregó: -“ en verdad preferiría el banco americano que tiene mucho más dinero para invertir”- esto para graficarme claramente que lejos estaba del espíritu de empresa de familia. Por ello, una vez evitada la fácil tentación de recetas extrapoladas de libros que no siempre aplican a nuestra necesidad real, debemos proceder a identificar muy bien cuáles son las situaciones iniciales a corregir, y realmente cuál es el problema central que se debe solucionar.

Advertencia: no apresurarse a contratar un servicio de consultoría para armado de protocolo familiar u otra receta” de libro”, sin un claro diagnóstico de situación y prioridades a resolver. No apresurarse a tomar el remedio antes de diagnosticar el cuadro de salud.

Identificar los flujogramas centrales, invitar a cada dueño (miembro de la familia) a evaluar sus fortalezas / debilidades y motivaciones para estar en tal o cual puesto, revisar el equipo de mandos medios no familiares, colocar algunas pautas de convivencia mínima, apuntalar una situación de sucesión, implementar incentivos económicos, revisar la equidad en los sueldos de la familia en función del rol, armar un organigrama real de toda la empresa, apuntalar los canales de comunicación interna, realizar una auditoría  externa contable y operativa… son sólo algunos ejemplos de las decenas de Puntos de Urgencia que las empresas deben corregir antes de embarcarse en temas mayores, en los clásicos de los libros, popularmente relacionados con las necesidades propias de Empresas de Familia. 

Cuando tengamos resueltos todos estos Puntos de Urgencia, al fin se podrá evaluar la necesidad o no de dichas intervenciones clásicas de los libros de Empresas de Familia

Este es el enfoque central, en base a él, en futuras ediciones mencionaremos aspectos claves iniciales, habitualmente presentes en el trabajo con Empresas de Familia.

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